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Ziele treffsicher vereinbaren

Ziele treffsicher vereinbaren

Die Zielvereinbarung gilt als das Führungsinstrument mit dem größten Motivationspotenzial. Mit diesem Hebel wird die Transparenz von Unternehmensstrategien erhöht und Mitarbeitern erleichtert, ihren ganz persönlichen Anteil an der Unternehmensentwicklung zu finden.

 

 

Für Christian Brück, Vergütungsberater von Towers Watson in Wiesbaden, ist gute Führung das A und O einer professionellen Zielvereinbarung. Sie zeichne sich dadurch aus, dass „Vorgesetzte ihren Mitarbeitern laufend erklären, wo man steht und hin soll und welche Maßnahmen dafür am besten ergriffen werden sollten“.

Erstmal Klartext reden

Ehe Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern aber über die jeweiligen Ziele sprechen, muss auf der Managementebene Klartext geredet werden. Zielvorgaben, die sich pro Jahr aus der langfristigen Planung ableiten, werden deutlich von oben nach unten kommuniziert.

Bewährt haben sich laut Brück sogenannte Zielkonferenzen. Hier verständigen sich zunächst Bereichsleiter untereinander über ihre jeweiligen Bereichsziele. Erst dann erläutern Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Unternehmens- und Bereichsziele, ehe sie individuelle Ziele definieren. Dieser Prozess sollte sich durch Transparenz, Konsistenz und Fairness auszeichnen.

Bloß nicht übervorteilen

Die Kunst besteht also einerseits darin, die richtigen Ziele zu vereinbaren und jegliche Übervorteilung zu vermeiden. Was als ungerecht empfunden wird, findet keine Zustimmung. Zum anderen empfehlen Vergütungsberater wie Brück, das Erreichen von Zielen adäquat zu honorieren. Denn ohne leistungsbezogene Vergütung würde die Zielvereinbarung kaum Wirkung entfalten.

In der Praxis der Zielvereinbarung hat sich die sogenannte SMART-Formel bewährt. Ist das Ziel "spezifisch", also juristisch präzise und für den Arbeitnehmer verständlich formuliert? Ferner muss es messbar sein. Nötig sind Parameter, an denen die Zielerreichung abgelesen werden kann. Zudem sollte ein Ziel anspruchsvoll sein und den Mitarbeiter zu Leistung stimulieren.

Auf dem Boden der Realität bleiben

Ganz wichtig: Ein Ziel muss realistisch sein. Leider sind viele in der Berufswelt vereinbarte Ziele kaum erreichbar, was Mitarbeiter nicht selten dazu bringt, sich demotiviert zurückzuziehen. Last but not least sollte ein Ziel zeitlich klar eingeordnet sein: In welchem Zeitraum sollte es erreicht werden?

Wie setzen einzelne Firmen die Zielvereinbarung ein, worauf legen sie besonders Wert? Beim Bielefelder IT-Dienstleister Itelligence zum Beispiel sind viele Beschäftigte als Consultant angestellt. Sie sind meist bei ihren Kunden, die sie beim Aufbau und dem laufenden Betrieb ihrer Computernetze unterstützen. Darunter sind viele junge Berater, die nach dem Examen eingestiegen sind. Betriebliche Weiterbildung spielt gerade in der IT-Branche, die sich durch hohes Innovationstempo auszeichnet, eine zentrale Rolle.

Performance Dialog

Projektmanagementfähigkeiten verbessern, an der Kundenorientierung arbeiten, Kollegen coachen können. Regelmäßig werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern solche Qualifikationsziele vereinbart, aber auch auf ihre Wirksamkeit überprüft. Stets müsse gewährleistet sein, sagt Personalleiter Dieter Schoon, dass "die Ziele für jeden Einzelnen, sein Team aber auch im Markt einen realen Bedarf abbilden". Also wird der Qualifizierungsplan aus Soft-Skill-Schulung, Coaching und fachlicher Weiterbildung immer wieder überarbeitet.

Ähnlich verfährt der Messtechnik-Spezialist Sick aus Waldkirch im Schwarzwald. Im ersten Quartal setzen sich Führungskräfte im "Performance Dialog" mit ihren Mitarbeitern zusammen. Sie sprechen über erreichte Ziele, vereinbaren neue, beurteilen die Kompetenzen der Mitarbeiter und veranlassen notwendige Qualifizierungsmaßnahmen. Sollten sich vereinbarte Ziele bei entsprechenden Marktveränderungen erübrigen, erklärt Personalleiter Rudolf Kast, gibt es die Möglichkeit, nach sechs Monaten einen "Boxenstopp" einzulegen und Ziele zu korrigieren.

Fairness ist das A und O

Auf Fairness wird bei Sick genau geachtet. Ziele werden im Dialog vereinbart und nicht einseitig vorgegeben. Dabei sollen Ziele im Vordergrund stehen, die den langfristigen Gesamtnutzen fördern und, wie Kast sagt, "nicht zu kurzfristig erzielten Gewinnen führen." Zur Einführung des Systems wurden Führungskräfte und Mitarbeiter intensiv geschult. Aus regelmäßigen Mitarbeiterumfragen kann Kast ziemlich genau ablesen, wie sich Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber entwickeln. Die Entscheidung, Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter zu vereinbaren, habe zu positiven Resultaten beigetragen. "Sie stärken Eigenverantwortung und Selbstständigkeit des Einzelnen", bilanziert Kast.

Laut Brück ist der Weg, den Sick eingeschlagen hat, vorbildlich. Das beste Modell sei nicht gut genug, wenn es nicht professionell eingeführt worden ist. Daher sollte man unbedingt im ersten Jahr nach der Einführung einen Review, etwa in Gestalt einer Mitarbeiterbefragung; durchführen und identifizierte Schwachstellen nachjustieren. Brück: "Das zu unterlassen wäre fahrlässig."

(Winfried Gertz, Oktober 2010 / Bild: Stefan Rajewski, Fotolia.com)