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Special: Situativ Führen

Special: Situativ Führen

Wie Führungskräfte ihr Führungs-Know-How individuell auf den einzelnen Mitarbeiter ausrichten können.

Mitarbeiter führen – wer hierin Profi werden möchte, kommt sozusagen nie ans Ziel. Denn nicht nur die Mitarbeiter sind sehr verschieden, sondern auch die Aufgaben, die es im Firmenalltag zu bewältigen gilt. Entsprechend flexibel muss das Verhalten von Führungskräften beim Führen ihrer Bereiche und Mitarbeiter sein.

Der Mensch – ein Individuum

"Sie müssen Ihre Mitarbeiter situativ führen – also Ihr Führungsverhalten stets dem Gegenüber und der aktuellen Situation anpassen." Diese Grundaussage durchzieht heute fast alle Führungsseminare, denn der von Ken Blanchard und Paul Hersey 1968 entwickelte Führungsansatz des Situational Leadership hat sich zum Standard beim Führen von Mitarbeitern entwickelt.

Trotzdem fällt es Führungskräften oft schwer, im Arbeitsalltag ein entsprechendes Verhalten zu zeigen. Denn das situative Führen setzt nicht nur ein großes Verhaltensrepertoire bei den Führungskräften voraus, sie müssen ihr Verhalten auch dem Entwicklungsstand der Mitarbeiter anpassen können.

Bereiche optimal organisieren

Sonst erreichen sie die mit dem situativen Führen verbundenen übergeordneten Ziele nicht. Sie lauten: Führungskräfte sollen sicherstellen,

  • dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt
  • sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter entwickelt und diese das zum Erfüllen ihrer Aufgaben nötige Engagement zeigen.  

Um diese Ziele zu erreichen, müssen Führungskräfte mal diesen und mal jenen Führungsstil zeigen, denn den einen idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet die zentrale Botschaft von Blanchard und Hersey. Mal müssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal müssen sie Mitarbeitern beim Erfüllen einer Aufgabe unterstützend die Hand reichen, mal sich bewusst zurücknehmen und die Mitarbeiter eigenständig arbeiten lassen.

Feedback über die Leistung

Im betrieblichen Alltag reduziert sich das situative Führen oft darauf, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern ein Feedback über ihre Leistung geben – also diese zum Beispiel loben oder tadeln. Auf der Strecke bleibt häufig die Entwicklungskomponente, die mit dem situativen Führen verbunden ist. Eine Ursache hierfür ist: Manche Führungskraft fühlt sich von den zahlreichen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten, überfordert.

Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Und damit beginnt ein Teufelskreislauf. Weil die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern, können sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen. Denn die Mitarbeiter stagnieren in ihrer Entwicklung. Dadurch steigt sukzessiv die Belastung der Führungskräfte, weil diese permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden – zum Beispiel aufgrund der Veränderungen im Unternehmensumfeld.

Das muss aber nicht sein, wenn man einzuschätzen weiß, welcher Mitarbeiter, welche Fähigkeiten hat und wie gefördert werden kann. Die folgende Übersicht hilft dabei: 

 (Julia Voss / Bild: Amridesign, Fotolia.com) 

Julia Voss 
ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, das seit 1987 dem Blanchard-Verbund angehört. Das Institut bietet unter anderem von Ken Blanchard lizenzierte Seminare zum Thema "Situativ Führen" (SLII®) an (Internet: www.voss-training.de, E-Mail: infovoss@voss-training.de