Jobrotation für Manager

Jobrotation für Manager

Manche Firmen erwarten von zukünftigen Führungskräften, dass sie Abteilung und Standort wechseln. Damit sollen sie ihren Blick für strategische Zusammenhänge schärfen, interkulturelle Kompetenz erwerben und Kontakte knüpfen.

Am liebsten wäre Kourosh Bahrami für seine erste Führungsaufgabe nach Barcelona gegangen. Letztlich landete er in Paris. Auch in Ordnung, sagte sich der 37-jährige promovierte Kaufmann. Obwohl er anfangs nur leidlich Französisch sprach, leitete er sein erstes Meeting als frisch gebackener Länderchef für industrielle Klebstoffe bei Henkel Frankreich "en français" – wusste er doch, wie sehr Franzosen ihre Sprache schätzen.

Weltweite Management-Erfahrungen

Bei den Mitarbeitern kam sein Bekenntnis zur heimischen Kultur gut an. Eingelebt hat sich der gebürtige Perser in Paris ebenfalls rasch. Auch, weil er diesmal pragmatisch genug war, Wohnung und Auto seines Vorgängers zu übernehmen. Bei seinem letzten beruflichen Auslandsaufenthalt in Los Angeles hatte er sich noch die Füße wund gelaufen und 17 Wohnungen besichtigt.

Berufliche Wechsel hat Bahrami bereits jede Menge hinter sich – allesamt innerhalb des Henkel-Konzerns, wo er einst als Praktikant in Düsseldorf anheuerte. Nach Abschluss seines Studiums optimierte Bahrami im Logistikbereich weltweite Warenströme, anschließend lernte er, wie man als Projektmanager Kollegen ohne Weisungsbefugnis führt. In den zwei Jahren als Assistent des Vorstandsvorsitzenden erhielt er Einblick in strategische Entscheidungen auf höchster Ebene. In Paris trägt er nun erstmals Geschäftsverantwortung.

Fachwissen als Karriere-Grenze

Das Bäumchen-wechsel-dich-Spiel hat System: Wer bei Henkel eine strategisch übergreifende Managementaufgabe anvisiert, muss über den Tellerrand schauen. Genauer: "Er sollte mindestens zwei Abteilungen, zwei Geschäftsbereiche und zwei Länder durchlaufen", sagt Stefanie Sorgenicht, Personalverantwortliche bei Henkel. "Triple Two" nennt sich das Prinzip, das keinem starren Ablauf folgt.

Wer intern rotieren will, benötigt neben guten Noten bei der jährlichen Leistungsbewertung viel Initiative und eine gewisse Präsenz im Unternehmen. "Ich habe immer kommuniziert, was ich als nächstes machen will und das aktiv voran getrieben", sagt Bahrami. Innerhalb der Fachbereiche ist die Durchlässigkeit groß, fachlich hat sie Grenzen: Ein Chemiker kann ins Marketing wechseln, in die umgekehrte Richtung führt jedoch kein Weg.

Horizont erweitern und Kontakte knüpfen

Systematische Arbeitsplatzwechsel sind – sofern sie mit einem erweiterten Aufgabenbereich einhergehen – Personalentwicklung "on the job". Den Nutzen sehen Experten weniger auf fachlicher, denn auf struktureller und zwischenmenschlicher Ebene. "Die Mitarbeiter bekommen durch den Wechsel einen breiteren Blick für Prozesse und Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern", sagt Petra Schubert, Mitglied der Geschäftsleitung der Kienbaum Management Consulting in Gummersbach.

Dadurch wachse das Verständnis für Problemfelder in den Abläufen. Vielfältige persönliche Kontakte erleichtern zudem die Kommunikation, so Schubert. Nicht zuletzt eröffnen Unternehmen mit Wechselangeboten ihren Mitarbeitern Perspektiven. "Über Konzepte wie dieses wollen wir Top-Talente binden", sagt Henkel-Personalerin Sorgenicht.

Tendenz steigend

Dennoch ist Job Rotation hierzulande wenig verbreitet. In der Tendenz jedoch steigend: Einer Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zufolge stieg der Anteil der Unternehmen, die entsprechende Programme zur betrieblichen Weiterbildung nutzen, von vier Prozent (1999) auf neun Prozent (2005). Von den Angeboten profitieren im Durchschnitt jedoch nur zwei Prozent der Beschäftigten. Ein nennenswerter Teil dürfte auf Trainees – also Berufseinsteiger – entfallen.

Viele Unternehmen scheuten Kosten und Aufwand, die mit der Einarbeitung der Mitarbeiter in einen neuen Bereich verbunden sind, sagt Kienbaum-Expertin Schubert. Zudem muss auch deren bisherige Stelle neu besetzt werden. Schubert: "Welche Führungskraft lässt schon gerne einen leistungsstarken Mitarbeiter ziehen?" Dazu müsste sie schon die Personalabteilung in die Pflicht nehmen.

Wenig Zeit für Zielerreichung

Zu den wenigen Firmen, die ihre angehenden und gestandenen Manager zum Wechsel anhalten, zählen das Spezialchemie-Unternehmen Cognis und der Reifenhersteller Continental. Bei letzterem rotierten 2007 im Rahmen des Programms "Cross Moves" rund 160 Leistungsträger in eine andere Funktion, Division oder ein anderes Land. Zwei bis fünf Jahre bleiben sie dort, oder aber für eine bis zu sechsmonatige Hospitanz. Hinein schnuppern in andere Abteilungen und Bereiche lässt auch der Energieversorger Eon seine Mitarbeiter.

Das eigene Adressbuch und den persönlichen Horizont erweitern die zeitlich begrenzten Einsätze zweifellos. Aber lässt sich in der kurzen Zeit auch etwas bewegen? Zwei Jahre im jeweiligen Job hätten dazu bislang meist ausgereicht, meint Henkel-Manager Bahrami. Zumal: "Die Einarbeitungszeit verkürzt sich, wenn man ein funktionierendes Netzwerk aufgebaut hat und weiß, wen man kontaktieren muss."

(Birgit Obermeier, 2009 / Bild: Janos Gehring, Fotolia.com)