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Jahresgespräche erfolgreich führen

Jahresgespräche erfolgreich führen

Zwar wird in Unternehmen viel geredet, aber zu wenig miteinander. Das Zwischenmenschliche kommt oft zu kurz. Daher können regelmäßige Jahresgespräch das Klima im Unternehmen verbessern. 

"Wir reden zuviel übereinander, und zuwenig miteinander", stellt Hanns Eberhard Meixner, Professor an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW, fest. Und auch Karsten Böhme, stellvertretender Vorsitzender des Fachverbandes Personalmanagement beim Bundesverband deutscher Unternehmensberater und Inhaber der gleichnamigen Unternehmensberatung in Köln sagt: "Es wird viel zu wenig miteinander kommuniziert. Wir informieren uns zwar auf allen technischen Wegen, aber dabei fehlt die Gegenseitigkeit."

Ein 60-minütiges Gespräch lohnt sich

Schon das ist Grund genug, dass man sich als Vorgesetzter einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter an einen Tisch setzt und redet – von Mensch zu Mensch. Schließlich gehen viele Probleme im Arbeitsleben auf das Zwischenmenschliche zurück, nicht auf fachliche Inkompetenz. "Wenn man miteinander redet", so Hanns Eberhard Meixner, "dann versteht man die Hintergründe: Warum handelt ein Mitarbeiter so, wie er handelt?" Und das hilft auch bei der Zusammenarbeit in der Zukunft weiter. Die Investition in ein etwa 60-minütiges Jahresgespräch ist also durchaus lohnend.

In einem solchen Gespräch geben sich der Vorgesetzte und der Mitarbeiter gegenseitig Orientierung. Allerdings, und das ist für viele Führungskräfte die Krux, darf es beim Jahresgespräch nicht um Macht gehen. Es geht nicht darum, wer Recht hat, oder wer in der Hierarchie weiter oben steht. Sondern es geht lediglich um eine Frage: "Wie funktionieren wir beide besser miteinander?" Für den Vorgesetzten bedeutet das: "Seine Einstellung zum Jahresgespräch muss stimmen", erklärt Meixner. Er muss sich also dessen bewusst sein, dass die Gesprächspartner hier auf einer Ebene stehen.

Gute Vorbereitung zählt

Und er muss sich auf das Gespräch vorbereiten. Einfach nur den Raum zu betreten und sich sagen: "Mal sehen, was draus wird", das funktioniere nicht. Zur Vorbereitung gehören einerseits organisatorische Dinge wie: In welchem Raum treffen wir uns? Oder: Soll eine weitere Person, zum Beispiel der Betriebsrat oder der nächsthöhere Vorgesetzte dabei sein? Ganz wichtig und häufig unterschätzt werde auch der richtige Zeitpunkt: "Es muss dem Mitarbeiter passen", sagt Meixner. "Eine Mutter, die ihr Kind zeitig aus der Betreuung abholen muss, wird kein Verständnis dafür haben, wenn das Jahresgespräch am späten Nachmittag statt finden soll." Außerdem – und das ist die zweite, die inhaltliche Seite – muss der Vorgesetzte für sich seine Ziele definieren: Was will er mit diesem Gespräch erreichen? Welche Themen sollen diskutiert werden?

Gespräche mit neue Mitarbeitern und Altgedienten

"Besonders wenn ein Mitarbeiter neu ist, geht es beim ersten Jahresgespräch darum, die Beziehung zueinander zu klären", sagt Hanns Eberhard Meixner. "Wenn man schon einige Jahre miteinander arbeitet, kennt man sich meistens gut genug." Dann geht es eher um Verhaltens- und Entwicklungsziele. "Man schaut darum im Gespräch zurück: Was haben wir erreicht? Und blickt dann in die Zukunft: Was wollen wir erreichen?", verdeutlicht Gundula Schramm, Management-Trainerin und Gesellschafterin der HGS Concept Unternehmensberatung in Künzell. Auch Karsten Böhme nennt ein Beispiel für den Inhalt eines Jahresgespräches: "Die Anforderungen an einen Arbeitsplatz können sich im Laufe eines Jahres stark verändern", sagt Böhme. Dann ist das Jahresgespräch eine gute Möglichkeit darüber zu sprechen, was sich geändert hat oder was sich bald ändern wird.

Vorgesetzter ist Dienstleister des Mitarbeiters

Die Führungskraft soll den Mitarbeiter beim Jahresgespräch unterstützen und ihm helfen, Wege zu finden, wie sich das Arbeitsleben optimieren lässt. "Der Vorgesetzte ist der Dienstleister des Mitarbeiters", verdeutlicht Meixner. "Ein Jahresgespräch ist also eine Art Beratungsgespräch." Es geht dementsprechend nicht darum, dass die Führungskraft etwas anordnet. "Vielmehr versucht man gemeinsam den richtigen Weg zu finden", ergänzt Gundula Schramm.

Und da das Jahresgespräch kein Monolog werden soll, muss hier auch der Mitarbeiter Gelegenheit bekommen, Feedback zu geben. "Es geht um Kommunikation", erläutert Böhme. "Die Gesprächspartner sollen also kein einseitiges, sondern ein gegenseitiges Gespräch führen." Das hat einen wesentlichen Vorteil: "Gibt der Mitarbeiter Feedback, kann die Führungskraft einerseits überprüfen, was von dem Gesagten beim Mitarbeiter angekommen ist", erklärt Karsten Böhme. Andererseits nimmt der Mitarbeiter gemeinsam entwickelte Ziele eher an und setzt sie motivierter um, als wenn sie ihm vorgeschrieben werden. Zusätzlich gehe es schließlich darum die Beziehung zueinander gegenseitig zu optimieren. Da ist auch der Mitarbeiter gefragt.

Während der Unterhaltung ist es Aufgabe der Führungskraft, den Gegenüber zu analysieren: Warum reagiert er jetzt so? Nutzt der Vorgesetzte dieses Gespräch, um zu verstehen, was in seinem Mitarbeiter vorgeht, kann er daraus auch Schlüsse für den Arbeitsalltag ziehen. Keinesfalls sollte das Jahresgespräch zu einer Gesamtabrechnung der vergangenen Monate werden. Im Gegenteil: "Kritik muss unmittelbar und an einer konkreten Situation geübt werden", sagt Meixner.

Lob und Anerkennung geben

Die Führungskraft sollte sich also nicht alle im Laufe des Jahres gesammelten Kritikpunkte bis zum Jahresgespräch aufheben und dann auf einmal loswerden. Vielmehr sollte sie sie direkt und im Zusammenhang mit der betreffenden Situation üben. Dabei sollte der Vorgesetzte aber darauf achten, wie er das macht. "Wenn er dem Mitarbeiter weh tut, ihn verletzt, dann schadet der Vorgesetzte so dem Unternehmen", sagt Böhme. Schließlich demotiviere man Mitarbeiter auf diese Art und Weise. Diese trauten sich dann nicht mehr, selbstständig zu entscheiden, und das fällt durch mehr Aufwand auf das Unternehmen zurück. "Wichtig ist auch, dass Kritik auf die Sache und nicht auf die Person bezogen wird", ergänzt Karsten Böhme. So kann der Gegenüber annehmen, was ihm gesagt wird, ohne sein Gesicht zu verlieren. Und damit vermeide man auch eine Eskalation.

In einem guten Unternehmen sollte außerdem Lob nicht fehlen. "Anerkennung wird selten im Berufsleben vermittelt. Wer seinen Mitarbeiter motivieren möchte, der sollte ihn jedoch auch loben" – und zwar ebenfalls unmittelbar und situationsbezogen. Damit spare man sich in der Zukunft Motivationsgespräche. "Denn motivieren kann eine Führungskraft sowieso nur dadurch, dass sie günstige Rahmenbedingungen schafft", sind sich Gundula Schramm und Karsten Böhme einig. Aber ein Mitarbeiter, der regelmäßig Anerkennung findet, braucht keine Motivationsgespräche und leistet immer gute Arbeit.

(Bettina Blaß, 2007 / Bild: Artsem Martysiuk, Fotolia.com)