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Chef werden, Chef sein, Chef bleiben

Chef werden, Chef sein, Chef bleiben

Die ersten 100 Tage entscheiden über den Erfolg einer jungen Führungskraft. Wer jetzt große Fehler macht, bekommt kein Bein mehr auf den Boden. Tipps, die Führungskräfte beherzigen sollten.

Ein 32-jähriger Betriebswirt wird zum Leiter der Abteilung Kundenbetreuung befördert. Schwungvoll geht er ans Werk. In den ersten Tagen gestaltet er Arbeitsabläufe um und streicht Besprechungen. Danach beschäftigt er sich mit einem Beschwerdemanagementsystem. Er will Pluspunkte bei der Firmenleitung sammeln. Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Tempo ihres neuen Vorgesetzten und von dessen Organisationstalent und Eifer inspirieren. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Warum?

Mitarbeiter ins Boot holen

Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der Abteilung Kundenbetreuung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht "mit ins Boot". Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung.

Der neue Chef vermittelte seinen Mitarbeitern zudem keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten solle. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele.

Mitarbeitergespräche führen

Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch dann registrieren sie: Unser neuer Chef ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Der Elan lässt nach.

Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst stets ermitteln:

  • Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert und organisiert?
  • Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten?
  • Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

Anschließend sollte man den Mitarbeitern vermitteln

  • inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind
  • welche (übergeordneten) Ziele es bei der künftigen Zusammenarbeit zu erreichen gilt
  • welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.

Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären:

  • Wo stehst du?
  • Wo willst du hin?
  • Was brauchst du dafür?

Erst dann sollte man damit beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu ordnen.

Folgendes sollten sich Führungskräfte stets vor Augen halten: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung Ihres Teams gemessen. Beruflicher Erfolg und Fortkommen als Führungskraft sind weitgehend abhängig von den untergeordneten Mitarbeitern. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Weniger Fachaufgaben erledigen

Der neue Leiter der Abteilung Kundenmanagement beging noch einen Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) viel Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollte man wenn möglich delegieren. Sonst fehlt die Zeit für Führungs- und Steuerungsaufgaben wie Mitarbeitergespräche. Die hierfür benötigte Zeit wird von Führungskräften oft unterschätzt.

Umfragen zeigen: Die meisten Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils zehn Prozent sind sie mit dem Führen beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein.

Leistung erzeugen

Was ist der "Job" einer Führungskraft? Sie muss dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen.

Vor diesen Gesprächen sollten sich Führungskräfte überlegen:

  • Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt?
  • Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge auch wirklich tut?

Dabei sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Diskutieren Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter nie über das Ziel, das es zu erreichen gilt. Dieses ist nicht diskutabel.

Reden Sie nur über den Weg, wie der Mitarbeiter das Ziel erreichen möchte. Denn wer mit entscheiden darf, ist motivierter. Außerdem entlastet man sich als Führungskraft, wenn man die Entscheidung über das "Wie" weitgehend den Mitarbeitern überlassen.

Selbstverständlich gibt es auch Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck.

Dann müssen knappe und präzise Anweisungen erteilt werden. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen. Aber auch dem jeweiligen Gegenüber. Manche Mitarbeiter brauchen mehr, andere brauchen weniger Führung.

Steuerung und Kontrolle

Die Umsetzung von Anweisungen und das Erreichen von Teilzielen müssen auch rechtzeitig kontrolliert werden. Sonst ist Gegensteuern nicht mehr möglich.

Kontrollieren und Steuern lautet folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen.

Lob und Kritik

Auf die Kontrolle folgt das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung. Doch wie erkennt man als Führungskraft die Leistung von Mitarbeitern angemessen an? Soll man sie für alles Erreichte oder Getane loben?

Die Antwort lautet: jein. Zwischen Lob und Anerkennung sollte man unterscheiden, ebenso zwischen Tadel und Kritik. Lob und Tadel sind immer persönlich und pauschal. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollte sie sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel unter vier Augen äußern.


Vorsicht vor Übereifer

Viele Wege führen zum Erfolg. Nur einer meist nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Das erzeugt in der Regel Widerstand.

Deshalb mein Tipp nicht nur für angehende Führungskräfte:

Treffen Sie, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen.

Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennen zu lernen. Und sagen Sie dies auch Ihren neuen Mitarbeitern in den ersten Gesprächen.

(Stefan Bald, 2009 / Foto: Gabi Moisa, Fotolia.com)

Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten.

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stefan.bald@kraus-und-partner.de