Atteindre un chiffre d'affaires plus élevé

« Nous ne pouvons pas atteindre le chiffre d’affaires fixé. » C’est ce que les directeurs des ventes entendent souvent de la part de leurs vendeurs. Entre autre, parce que la force de vente ne sait pas comment elle peut réaliser un chiffre d’affaires plus élevé. [13.08.2007]

« Autant que possible ». C’est la réponse que donnent les vendeurs quand leur chef leur demande s’ils épuisent le potentiel d’un client. Si le chef demande alors « Et quelle est l’ampleur du potentiel ? », ils répondent qu’ils ne peuvent pas exactement répondre à cette question. Selon la personne avec laquelle ils parlent, ils obtiennent des réponses différentes.

Evaluer le potentiel d’achat d’un client

Les vendeurs devraient mieux explorer le potentiel d’achat de leurs clients. Ainsi, ils apprennent quel est le chiffre d’affaires supplémentaire possible et de quelle manière ils peuvent atteindre le surplus désiré. Par exemple, en augmentant la part de livraison. A travers cela, on peut la plupart du temps réaliser une augmentation considérable du chiffre d’affaires. Un exemple : si le potentiel d’achat d’un client est de 500 000 euros, une augmentation de la part de livraison de 10% implique 50 000 euros de chiffre d’affaires en plus.

Il est possible de facilement déterminer le potentiel d’achat d’un client lors de la vente du produit. Un exemple : une entreprise travaillant le métal a besoin de plaquettes de coupe afin de fraiser des blocs de métal. Si le vendeur apprend que l’entreprise a huit centres d’usinage, que ceux-ci travaillent par roulement de deux équipes par jour et que chaque équipe consomme 10 plaquettes par jour, il peut calculer par une simple opération de multiplication que l’entreprise a besoin de 160 plaquettes par jour ouvrable.

Epuiser les possibilités de la vente croisée

La plupart des vendeurs ont de telles estimations en tête. Mais il n’est pas de même en ce qui concerne d’autres besoins des clients. Beaucoup de vendeurs ne les remarquent pas. Encore un exemple : si les directeurs des ventes demandent à leurs collaborateurs quels gains supplémentaires l’entreprise pourrait réaliser avec un bon client, ils obtiennent souvent des réponses telles que : « Pas grand-chose. Notre part de livraison est déjà de 80% pour le tournage. Et le client préfère acheter les 20% pour les outils de coupe ailleurs pour rester indépendant. » C’est vrai ! De tels facteurs jouent également un rôle dans la décision d’acheter. Mais qu’en est-il du fraisage et du perçage ?

Dans de tels domaines de besoins complémentaires reposent la plupart du temps beaucoup de possibilités de cross-selling c’est-à-dire de ventes croisées. Souvent, les vendeurs ne les détectent pas sans aide. Leurs chefs doivent donc les y aider. Par exemple, en convenant d’objectifs quantitatifs avec eux tels que : 70% du chiffre d’affaires doit revenir aux plaquettes tournantes, 20 % aux fraiseurs et 10% aux forets. Grâce à de tels objectifs, les directeurs des ventes peuvent influencer ceux avec qui et ce avec quoi leur entreprise réalise le chiffre d’affaires. C’est pourquoi ils sont indispensables pour une prospection du marché stratégique.

Gagner de nouveaux clients

Afin de gagner de nouveaux clients, il faut en règle générale récupérer des clients auprès des concurrents. Cela est souvent plus difficile que de réaliser un plus gros chiffre d’affaires avec des clients déjà existants, raison pour laquelle beaucoup de vendeurs évitent cette tâche. C’est pourquoi la convention d’objectifs des vendeurs devrait-elle contenir des objectifs tels que : 10% du chiffre d’affaires doit être réalisés avec de nouveaux clients. En essayant de gagner de nouveaux clients, les vendeurs agissent souvent selon la règle : « On va casser les prix. ». Mais en ce qui concerne les biens ayant une grande importance aux yeux du client, cela ne sert à rien. Dans un tel cas, un chef de département recevant une telle proposition a plutôt tendance à penser aussitôt : « Zut, si notre directeur des achats m’oblige à accepter cette proposition, je devrais changer tout le déroulement des opérations et reprogrammer le logiciel. Cela signifie un surcroît de travail pour moi. » Il appelle donc son fournisseur actuel et lui dit : « Baisse tes prix de tant et tant. »

Des « prix agressifs » n’avancent donc pas à grand-chose. Un vendeur doit plutôt créer et développer une relation avec les preneurs de décision. Par exemple, en les rencontrant régulièrement, pas pour leur vendre directement quelque chose, mais pour leur signaler en leur livrant des informations utiles : « Hé, je pourrais être un partenaire intéressant ». Si le contact s’intensifie, une personne-clé dira sûrement un jour « Ça tombe bien que vous soyez là. Nous avons là un problème qui nous cause des soucis. Qu’est-ce que vous nous proposeriez ? ». Le porte-monnaie du client commence alors déjà à s’entrouvrir.

Beaucoup de vendeurs manquent de patience pour une telle approche stratégique. C’est pourquoi leurs chefs devraient convenir avec eux de jalons de référence sur le chemin du « gros succès ». Ainsi, ils peuvent mesurer le progrès dans la relation client et leurs employés ont déjà quelques expériences positives sur le chemin menant au but. Un tel jalon pourrait être : « Je rends visite avec deux nouveaux clients potentiels à des entreprises qui travaillent déjà avec notre système. »

Marchander chaque réduction de prix

Le deuxième facteur à travers lequel les vendeurs peuvent influencer leur chiffre d’affaires est le prix. Beaucoup de vendeurs sous-estiment son importance. Ils se sont résignés à ce que les prix baissent. Ils utilisent donc peu d’énergie pour négocier de meilleurs prix. Ce faisant, ils peuvent au moins influencer la vitesse à laquelle les prix baissent. Par exemple, est-il écrit quelque part que, comme il est courant dans beaucoup de branches, les réductions doivent se faire par tranches de 5% ? 3,75% ne seraient-ils pas également possible ? Il arrive souvent que les vendeurs ne marchandent pas assez pour de tels pourcentages. Et pourtant, ce ne sont pas des « cacahuètes », bien au contraire. Ils sont souvent décisifs pour la rentabilité d’une entreprise.

Un exemple : le fournisseur d’un constructeur d’automobiles fait un chiffre d’affaires de 500 000 euros par an ; le bénéfice représente cinq pour cent. Le fournisseur tire donc du contrat un profit de 25 000 euros. Si les vendeurs accordent au constructeur pour l’année suivante une réduction de 0,5%, les gains baissent de 10% ou bien de 2 500 euros. Afin de compenser ce manque à gagner, les vendeurs devraient générer un nouveau chiffre d’affaires de 50 000 euros. Si l’on fait comprendre de tels rapports aux vendeurs et qu’on leur demande alors ce qui est plus facile : accorder 0,5% de réduction en moins à un client ou générer 50 000 euros de chiffre d’affaires en plus, leur réponse est toujours d’accorder moins de réduction.

(Peter Schreiber / photo: BrandX)

Peter Schreiber
Propriétaire de l’entreprise d’entraînement
et de conseil Peter Schreiber & Partner à
Ilsfeld et auteur du livre "Das Beuteraster -
7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen"
des éditions Orell Füssli Verlag.
Internet: www.schreiber-training.de