Mentoring für den Führungsnachwuchs

Mentoring für den Führungsnachwuchs

Mentoring für den Führungsnachwuchs

Ein strukturiertes Mentoring-Programm unterstützt Nachwuchstalente ganz praktisch und zielgerichtet in ihrer Entwicklung. Mentor und Mentee profitieren davon.

Wenn Frank Edelkraut über Mentoring spricht, dann macht er schon mal Anleihen bei "Star Wars". Denn Meister Yoda besitze Fähigkeiten, die einen guten Mentor ausmachten, so der geschäftsführende Gesellschafter der Mentus GmbH: "Yoda achtet bei Luke Skywalker auf die umfassende Persönlichkeits- (‚Geduld du musst haben, mein junger Padawan') und Kompetenzentwicklung (‚konzentriere dich auf die Macht'). Er sorgt dafür, dass Luke seine eigenen Erfahrungen macht, diese reflektiert und neue Lösungswege sucht." All diese Elemente, so Edelkraut, gehörten zu einem guten Mentoring dazu.


Mentoring: das Prinzip



Die Idee gibt es schon lange, als Instrument der Personalentwicklung kam Mentoring aber erst in den 1970er-Jahren in den USA auf. Seit dem Ende des vergangenen Jahrtausends befassen sich auch deutsche Unternehmen zunehmend mit dem Mentoring.

Das Prinzip ist dabei immer dasselbe: Ein berufs- und lebenserfahrener Manager, der Mentor, weist eine Nachwuchskraft, den Mentee, in die ungeschriebenen Gesetze und Spielregeln eines Unternehmens ein. "Diese Art zu lernen passt hervorragend zu den Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt", sagt Edelkraut, dessen Firma im vergangenen Jahr eine Studie veröffentlicht hat, die eine Standortbestimmung des Mentoring aus Sicht der Mentoren vornimmt.

 

Mentoring-Beziehungen sind von Dauer



In den meisten Mentoring-Programmen bilden Mentor und Mentee ein Tandem, das sich für eine gewisse Zeit regelmässig trifft – losgelöst vom Tagesgeschäft. "Unsere Studie hat gezeigt, dass viele der Mentoring-Verhältnisse sogar länger als die durch die Personalabteilungen formal festgelegten Zeiträume halten", sagt Edelkraut.

Zwei Jahre sei keine ungewöhnliche Dauer. Anscheinend profitieren viele Mentoren und Mentees also so stark von dieser Art der Personalentwicklung, dass sie freiwillig weitermachen.

 

So sehen gute Mentoring-Programme aus



"Mentoring ist eine Abkürzung zum beruflichen Erfolg", sagt Regula Iten Gertsch. Sie fungiert als Koordinationsstelle des Vereins "Impuls – das Mentoring Programm", der branchen- und firmenübergreifend zur Förderung von Nachwuchskräften in Wirtschaft und Verwaltung beiträgt. "Wir unterstützen das Cross-Mentoring, Mentor und Mentee kommen also aus verschiedenen Unternehmen", erläutert Iten Gertsch.

In den vergangenen neun Jahren hat der Verein 90 Mentoring-Tandems vermittelt. "Ein Mentee weiss, was er will, aber sucht den Weg, wie er dort hinkommt", so Iten Gertsch. Der Mentor begleitet den Mentee dabei, spiegelt ihn. "Dagegen geht es beim Coaching eher um die Entwicklung der Person, also um die Frage, wohin der Weg überhaupt führen soll", sagt Iten Gertsch.

Die von Impuls vermittelten Mentoring-Programme sind auf ein Jahr angelegt; die Treffen von Mentor und Mentee finden sechsmal im Lauf des Jahres statt, jeweils für einen halben Tag. "Der Mentee soll nicht jederzeit den Mentor anrufen können", sagt Iten Gertsch. So lasse sich sicherstellen, dass es im Mentoring tatsächlich um das grosse Ganze und nicht ums Tagesgeschäft gehe. Zu Beginn formuliert der Mentee deshalb auch ein klares Ziel, das er mit Hilfe des Mentors erreichen möchte.

 

Mentor und Mentee



Der Ansatz unterscheidet sich nicht grundsätzlich von unternehmensinternen Mentoring-Programmen. Bei ihnen sorgt die Personalabteilung für den organisatorischen Rahmen, fungiert als Ansprechpartner für Mentees und Mentoren und informiert im Unternehmen über die Möglichkeiten des Mentoring. Die Unternehmen handhaben die Auswahl der Tandems durchaus unterschiedlich: Während sich bei den einen Mentee und Mentor selbstständig finden können, legen andere Personalabteilungen die Tandems vorab fest. Die Meinungen, was der bessere Weg ist, gehen auseinander. Frank Edelkraut vertritt die Ansicht, dass die Chemie zwischen Mentor und Mentee nicht hundertprozentig stimmen muss:

"Denn wie die beiden Persönlichkeiten zusammenpassen, macht zwar einen wichtigen Teil, aber eben nur einen Teil des Mentoring-Prozesses aus." Im beruflichen Alltag gehe es doch darum, das Beste aus dem zu machen, was man vorfinde. "Schliesslich kann man sich auch Kollegen und Chef nicht aussuchen", gibt er zu bedenken.

 

Vorgesetzte sollten nicht Mentoren sein



Viel wichtiger für ein erfolgreiches Tandem als eine hundertprozentige persönliche Sympathie ist in Edelkrauts Augen, dass der hierarchische Abstand stimmt: "Ein bis zwei Stufen sollte der Mentor über dem Mentee angesiedelt sein. Sonst sind die Erfahrungswelten zu unterschiedlich."

Was für gewöhnlich gar nicht funktioniert, ist ein Vorgesetzter als Mentor: "Ein Vorgesetzter muss seinen Fokus auf die Ziele der Organisation legen, während ein Mentor sich auf die Person des Mentee konzentrieren sollte", so Edelkraut. Da sei der Rollenkonflikt programmiert. Aus ähnlichen Gründen scheiden auch Kollegen, selbst altgediente, streng genommen als Mentoren aus: Sie sind potenziell Konkurrenten des Mentees und haben aufgrund ihrer Position im Unternehmen oft nicht die erforderlichen Informationen, um Dinge einschätzen zu können.

 

Mentoring ist eine gute Investition



Mentoring kostet Zeit, darüber müssen sich Mentor und Mentee im Klaren sein. Daher sollten Mentees sich wirklich entwickeln wollen, und Mentoren sollten etwas geben wollen. Gerade mit Blick auf das Networking profitieren beide Partner vom Mentoring – schliesslich ist die Intention eines Mentee, tatsächlich Karriere zu machen.

Mentoren wiederum können Mentoring-Gespräche dazu nutzen, ihre eigenen kommunikativen Fähigkeiten weiterzuentwickeln – ja womöglich sogar ihr Wissen zu erweitern, etwa wenn der Mentee von der Hochschule kommt und neue technische Methoden oder Verfahren kennt. "Mentees sind für einen Mentor auch immer einen Chance, ungefiltert Informationen aus dem Unternehmen zu bekommen", sagt Frank Edelkraut. "Für gewöhnlich bekommt eine Führungskraft ja nur noch Daten, die aufgrund von Eigeninteressen des Aufbereitenden oder Missverständnissen oft nicht mehr allzu viel mit der Unternehmensrealität zu tun haben."

 


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